Nota de Opinión

Las prácticas compensatorias, ¿son socialmente responsables?

Por Fernando Passarelli

El propósito de este artículo no es que su autor brinde una respuesta a esta pregunta y luego ofrezca un argumento buscando convencer a los lectores, sino más bien colocar la cuestión bajo análisis para esclarecer la mirada de los tomadores de decisiones empresariales.

Numerosas empresas desarrollan acciones con responsabilidad pero también pueden generar impactos no deseados en distintos públicos que son clave para su actividad y en el medioambiente en que se desenvuelven.

Algunas de ellas optan por repensar su desempeño en forma integral. Otras, prefieren generar prácticas compensatorias para buscar cierta neutralidad entre el impacto que generan y los beneficios que suponen dichas prácticas.

No podría decirse que aquellas actividades que las empresas realizan en la periferia de su actividad principal sean ilegítimas, pero, ¿no deberían a la vez revisar sus desempeños centrales para mejorarlos y asegurar que los impactos de los mismos se reduzcan a su mínima expresión posible?

Ciertamente, compensar remediando es mejor que negar el problema o nuestra participación en el mismo, pero mejor que remediar es prevenir y es allí donde los líderes empresariales pueden ejercer un rol activo superador: el enfoque preventivo.

Existen negocios controversiales por naturaleza en los que el cumplimiento o no de la ley imperante surge como criterio para su aceptación o su desaprobación social. Otros que están basados en tensiones estructurales difíciles de resolver.

Para estos casos, cuando se intentan generar iniciativas de compensación sin siquiera repensar la estrategia, las mismas pueden volverse un bumerang para las compañías que optan por transitar estos caminos.

Si una empresa comercializa un producto comestible que afecta negativamente la salud, los consumidores comienzan a demandar que revise los atributos de dicho producto para mejorarlos antes de que dicha empresa genere una campaña de voluntariado con la sociedad para mejorar escuelas de la comunidad.

Si otra compañía paga salarios decididamente bajos, ¿sería razonable que implemente planes de beneficios extrasalariales para fidelizar a sus colaboradores?

Por último, si una empresa genera impactos negativos en el ambiente y la comunidad, ¿debería dedicarse a acciones vecinales destinadas a mejorar su licencia social para operar?

Y no es que una campaña de voluntariado con la sociedad para mejorar escuelas, o implementar planes de beneficios extrasalariales para fidelizar a sus colaboradores, o las acciones vecinales destinadas a mejorar su licencia social para operar esté mal.

Solo se espera que las empresas y sus conductores adopten enfoques estratégicos y no tácticos a la hora de ganar confianza de sus públicos clave, sin la cual, sus posiciones de mercado serán puestas en riesgo.

Finalmente, será la coherencia el factor clave que asegurará la sustentabilidad empresaria en sociedades que exigen cada vez más evidencias de que los negocios y el bien común pueden convivir en un mismo ámbito.

Nota de Opinión

Con “el mejor precio”, ¿ganamos todos?

Por Fernando Esteban Passarelli

http://liderazgo-sostenible.blogspot.com.ar/

El precio es un atributo esencial en la mezcla de comercialización de toda empresa que ofrece productos y servicios. Para numerosas empresas, la compra por precio configura su principal estrategia de negocios sobre todo en países que registran índices bajos de ingresos per cápita.

No obstante, los manuales de gestión empresarial y de comercialización más reconocidos y utilizados identifican al precio como un atributo con grandes debilidades, por cuanto su adopción supone la idea de una carrera sin fin con la competencia ya que a un precio bajo siempre la competencia responderá con otro menor, Por otra parte, existe una clara fragilidad en la fidelización con el consumidor, por cuanto su compra en esencia responde a encontrar al mejor postor.

Pero uno de los peores efectos de una estrategia basada en precios radica en la potencialidad de precarización de los componentes de costo para llegar a un precio determinado.

Un precio competitivo puede responder a varios factores positivos que se conjugan para ofrecer al mercado un producto o servicio determinado, pero también podría ser el reflejo de “exprimir costos” colocando condiciones de abastecimiento en los eslabones de la cadena que impliquen generar malas prácticas, abusos y hasta el incumplimiento legal en las empresas proveedoras y subcontratistas.

Precarización laboral, largas jornadas y condiciones deficientes de trabajo, deficiente calidad en insumos y componentes, mala gestión en residuos e impactos ambientales, deterioro en el vecindario, son algunas de las implicancias que pueden relevarse cuando se genera un diagnóstico exhaustivo sobre algunas cadenas de valor de grandes empresas.

Por ello, existe un fuerte mandato en la totalidad de tendencias globales de sustentabilidad y en los públicos que se relacionan con las grandes empresas para que implementen un esquema de gestión que proactivamente identifique posibles impactos negativos en la cadena de valor y defina estrategias de influencia y de transferencia de buenas prácticas, que ofrezcan una respuesta contundente a estos fenómenos.

El argumento de que la tercerización deslinda la responsabilidad de las grandes empresas es cada vez menos aceptado, y pueden encontrarse números fallos jurídicos en los que las “responsabilidades extendidas” resultan sumamente gravosas para los grandes compradores.

Les toca a los conductores asumir el rol de influir proactivamente sobre sus proveedores y subcontratistas para que no sólo se garantice el cumplimiento legal en toda la cadena, sino también para que un precio justo sea el reflejo de procesos que aseguren una trazabilidad ética en todos sus eslabones.

Nota de Opinión

La Sustentabilidad Opera en el Terreno,
no en la Academia

Por Fernando Passarelli

Numerosas empresas están revisando sus estrategias de negocios convencidas que el nuevo paradigma de la sustentabilidad es el camino a seguir. En ese proceso, la dinámica de diálogo y aprendizaje con sus públicos clave, resulta esencial para un diagnóstico adecuado.

No caben dudas que la Academia en sus múltiples manifestaciones ha generado valiosas aportaciones al mundo de la empresa, que han permitido una sustancial mejora de su capacidad de planificación estratégica y de su gestión, pero igualmente cierto es que la brecha entre lo que pasa en la teoría y lo que finalmente ocurre en la práctica, cada vez se agiganta más.

En nuestra cultura y en nuestra sociedad hispana, el prestigio de los catedráticos sigue seduciendo a miles de managers empresariales, por la supuesta legitimidad de las casas de estudio a las que representan. En el mundo sajón, los “practitioners”, que pueden acreditar cierta cantidad de años en el ejercicio de sus profesiones son igualmente reconocidos, por sus expertises en temas reales.

La cuestión fáctica es que así como el valor se crea en el momento y lugar en que se generan las transacciones, la sustentabilidad opera en el terreno y no en la Academia, ni siquiera en el escritorio de los líderes empresariales que toman decisiones todos los días.

Una buena planificación y una buena gestión, por tanto, deberá alimentarse inexorablemente con “información de primera mano” que provenga del terreno, de aquellos momentos y lugares en donde las transacciones realmente ocurren.

¿Cuál es el objetivo principal de dialogar con públicos de interés sino el de alimentar nuestros tableros de comendo para la toma de decisiones? Todo lo demás, es secundario.

¿Usted es manager de una empresa y quiere contar con información relevante para la toma de decisiones? Salga de su escritorio y diseñe esquemas para relacionarse con los públicos que generan valor para su empresa, vaya a los lugares en los que las transacciones ocurren.

Esta experiencia propia de un “practitioners” le aportará una capacidad que jamás la va a encontrar en una clase, por más magistral que esta sea.

Contribuciones Técnicas para la Gestión

¿Cómo identificar el nivel de madurez de la RSE en una empresa?

10 criterios para considerar

Por Fernando Passarelli

Nivel de madurez empresaria en el enfoque de Gestión  

Bajo el modelo de Simon Zadek de la RSE como un proceso de 5 etapas de aprendizaje, podemos afirmar que en la Argentina, si bien existen numerosas empresas que cuentan con algún tipo de estructura e iniciativas de RSE, se percibe aún una marcada tendencia que va desde la etapa Defensiva, pasando por la de Cumplimiento y aún pocos casos en la etapa de Gestión. Una prueba de esto es que si bien hay alrededor de 120 empresas que elaborando Reportes de Sustentabilidad con alguna regularidad (resultando un número muy bajo comparado con la cantidad de empresas que operan), sólo 80 de ellas, lo hacen bajo el marco del Global Reporting Iniciative (GRI), y casi la totalidad de ellas adoptan esta práctica con un enfoque eminentemente comunicacional y casi ninguna bajo un proceso de gestión.

Prueba de esto, son los agotadores esfuerzos que deben generarse en cada cierre de Reporte por recabar la información de contenido, proveniente de cada área de la compañía. Si el Reporte fuera la herramienta de gestión de la empresa, y por consiguiente dicha gestión estuviera sistematizada, sólo bastaría “pedirle al sistema las conclusiones de lo actuado”.

Buscando entonces establecer algunos criterios que nos permitan evaluar el estado de madurez de la RSE en una empresa, ofrecemos los siguientes criterios a considerar:    

•     Nivel de integración (no de combinación), registrada en la estrategia ejecutada por los líderes empresariales de las dimensiones económica, ambiental y social en la toma de decisiones de corto, mediano y largo plazo,
• .       Procesos de identificación de asuntos materiales y del contexto de sustentabilidad de la industria, por parte de la conducción de la empresa,
•      Alineamiento de las acciones con la cultura de la empresa y sus actividades en el corazón de su negocio, evitando iniciativas compensatorias, 
•    Madurez en los vínculos que la empresa desarrolla con distintas partes interesadas clave para el negocio,
• .       Lugar y jerarquía en la que se encuentra alojada la gestión de RSE dentro de los organigramas de  las empresas,
•       Presupuesto asignado a la gestión de RSE, (en contraste con presupuestos de otras áreas clave de la compañía),
•    Balance entre iniciativas internas y externas de la empresa, con una adecuada resolución de las tensiones desmotivantes,  
• .       Estado de la articulación de iniciativas público – privada y privada – privada de las empresas,
• .       Madurez de su cadena de valor. Grado de alineamiento de Proveedores y Consumidores valoran los productos y servicios con atributos sustentables,
•    Grado de incidencia sobre la política pública y los procesos legislativos de la temática.

¿Adoptarán las empresas a la RSE como el único modelo de gestión empresarial integrado para sus negocios? El tiempo será quien lo diga más fuerte y claro que cualquier especialista en la materia.

Nota de Opinión

RSE: Basta de fantasías, por favor…
 

Por Fernando Esteban Passarelli

La primer responsabilidad social de las empresas es ganar dinero. Ganar dinero no es sólo un derecho de las empresas, también es un deber. Sin rentabilidad, todo el andamiaje de la Responsabilidad Social Empresaria se cae a pedazos, porque ganar dinero es la primer condición hacia la sustentabilidad empresarial. Luego, necesitamos discutir cómo ganan dinero las empresas y es allí donde la RSE toma un papel protagónico, aportando enfoques de pensamiento y gestión integrada en la toma de decisiones de las empresas, entre las dimensiones económicas, social y ambiental.

Reconozco que esta introducción obedece a cierto cansancio de escuchar y leer posturas de teóricos que parecen reclamarles a la RSE todo lo que los sistemas democráticos no le están dando a la gente, y pretenden hacer cargo a la empresa aquello que los Estados no logran resolver.

Es absolutamente cierto que, bajo el concepto “a mayor poder, mayor responsabilidad”, las empresas tienen un rol esencial en las sociedades modernas, pero esto no debe confundirnos. En las Democracias modernas, el único actor que tiene la responsabilidad de velar por el interés general, el bien común y que posee la suma de poderes para hacer cumplir la Ley hasta en forma coercitiva es el Estado. Los demás actores, responden en forma natural (y está bien que así sea), a un interés particular.

La idealización de la RSE es uno de sus peores enemigos, y alimenta la incredulidad de los agnósticos.

La RSE es un enfoque de negocios, una forma de conducir a la empresa en base al pensamiento y la gestión integrada en la toma de decisiones de las empresas, entre las dimensiones económicas, social y ambiental y tomando en cuenta las expectativas de los públicos que se relacionan con ella.

Ahora bien, definamos “tomando en cuenta las expectativas”. Esto no quiere decir en ningún caso que los líderes empresariales deben dejar de conducir conforme a las estrategias empresariales para satisfacer las aspiraciones de dichos públicos. La empresa no es un ente de beneficencia.

En tal sentido, aparecen en el horizonte nuevas propuestas estatutarias para empresas con el objetivo que dese su conformación sus líderes deban integrar lo económico, social y ambiental y reinvertir en forma obligatoria buena parte de sus utilidades.

La gran pregunta que se hacen los críticos de estas modalidades innovadoras es si el sector financiero, cortoplacista y utilitario por definición apoyará esta forma de conducir. Y si no lo hace, ¿podrán estas nuevas empresas lograr sustentabilidad sin la palanca del capital?

La necesidad de las sociedades en que vivimos por ejemplos éticos es tan desesperante que corremos el riesgo de inventar soluciones artificiales que no solucionen el fondo de la cuestión. En otras palabras, el verdadero problema parece estar más en el sistema que en sus partes y por consiguiente, buscar soluciones en las partes nos puede llevar a soluciones muy atractivas desde el punto de vista de la forma, pero muy poco efectivas en cuanto a sus impactos reales. 

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Indicadores de Aprovisionamiento: GRI G4

Por Fernando Esteban Passarelli

La nueva generación del marco del Global Reporting Iniciative para la elaboración de Memorias de Sostenibililidad establece un vínculo significativo entre los planes de sostenibilidad de la empresa y los compromisos del Gobierno Corporativo, incorporando nuevas pautas en el Enfoque de Dirección (DMA), y numerosos indicadores relacionados con la conducción de la compañía.

Bajo esta mirada, resultará cada vez menos posible mantener un conjunto de acciones aisladas del modelo de gestión de la empresa.

Otro avance significativo en el nuevo esquema, se genera sobre la Cadena de Aprovisionamiento, debiendo las empresas reportar sobre el modelo de gestión de aprovisionamiento, detallando los procesos destinados a la evaluación de proveedores así como el relevamiento de impactos que dichos vínculos generan, desde la perspectiva dimensional de lo económico, lo laboral, lo ambiental, los derechos humanos y lo social. 

Para fines prácticos, reproducimos los 9 indicadores que reflejan la gestión de aprovisionamiento, destacando en color amarillo el indicador sobre modelo de gestión de aprovisionamiento, en color azul, los 4 indicadores sobre evaluación, y en color verde, los 4 indicadores sobre impactos.

El concepto de Diligencia Debida, entendido como aquel proceso exhaustivo y proactivo para identificar los impactos reales y potenciales de carácter social, ambiental y económico que se desprenden de las decisiones y acciones de la organización, durante el ciclo de vida completo de un proyecto o actividad, destinado a gestionar dichos impactos, adquiere una trascendencia cada vez mayor en el proceso de reporte.

El involucramiento de partes interesadas clave en el desarrollo del negocio, como lo son los proveedores, ya no podrán quedar fuera del radar de las empresas que adopten este marco para reportar sus progresos.

Nota de Opinión

Reportes: Simpleza Vs. Tecnificación

Por Fernando Esteban Passarelli

Numerosos especialistas están siguiendo con preocupación las tendencias de los marcos globales destinados a los reportes de sustentabilidad, tanto en la reciente edición de la nueva versión del Global Reporting Iniciative así como la de reportes integrados promovida por el IIRC.

No caben dudas que dichas iniciativas apuntan a cuestiones clave a la hora de que las organizaciones reporten sus desempeños, como lo son la definición objetiva de asuntos relevantes y la gestión de la cadena de valor.

Algunos, sin embargo, opinan que la tecnificación de los reportes atentan liza y llanamente contra el objetivo primordial de estas herramientas: la comprensión exhaustiva de la gestión de la organización por parte de los grupos de interés.

¿Podrán las empresas cumplir con las pautas de estos marcos globales sin sacrificar la simpleza en sus reportes?

Resultará sin dudas un gran desafío para las organizaciones reportantes generar “puentes” con sus grupos de interés para facilitar la comprensión de sus contenidos, ya que de otro modo, se cumplirá con los marcos globales pero sin generar la calidad de relacionamiento esperada con sus públicos clave.

Si los reportes tienen  por objetivo mejorar los vínculos con las partes interesadas clave para el negocio, las organizaciones deberán entonces hablar en los idiomas de los destinatarios y no abusar de criterios, matrices e indicadores que sólo son interpretados por especialistas.  

¿Sirven los reportes sin ámbitos de diálogo con las partes interesadas? Parecería que son necesarios pero no suficiente para cumplir su misión.

La empresa debe entender que lo más importante no es decir, sino ser comprendida.