Contribuciones Técnicas para la Gestión

Definición de Perfiles de Criticidad para la Gestión de Proveedores

Por Fernando Esteban Passarelli

Con cada vez más frecuencia, las empresas se encuentran en la necesidad de rendir cuentas por los desempeños y las responsabilidades extendidas a lo largo de su cadena de valor.

El proceso de diligencia debida, surge como un imperativo para aquellas compañías que busquen asegurar su cadena de valor, identificando perfiles de criticidad para una adecuada gestión de sus proveedores.

En tal sentido, los criterios tradicionales que el Departamento de Abastecimiento toma en cuenta para la incorporación de nuevos proveedores o bien para la gestión de los actuales, requiere ampliar la mirada a otros aspectos que alimenten las matrices de gestión y que aseguren un desempeño global sustentable.

Dichas matrices pueden conformarse de criterios relacionados con los riesgos jurídicos, operacionales y/o reputacionales y con aquellos que inciden de manera determinante en la sostenibilidad y desarrollo del negocio.

Algunos de los criterios más utilizados en relación con los riesgos jurídicos, operacionales y/o reputacionales, puede ser:

•          Alta dependencia de la gran empresa

•          Baja formalidad operacional

•          Alto riesgo de contingencias laborales / ambientales

•          Alto riesgo en subcontrataciones

•          Mala influencia sobre nuestra imagen

•          Potencialidad de conflicto en vecindario

En relación a aquellos que hacen a la Importancia para el Negocio, se suelen considerar:

•          Son los únicos en su tipo

•          Su producto o servicio es esencial para nuestra empresa

•          Promover a los mejores para que muestren camino a los demás

•          Promover a los peores para nivelar desempeños

•          Posibilidad de general valor en la vecindad

No caben dudas que cualquier empresa que busque mejorar su competitividad deberá afrontar más pronto que tarde, el reto de promover la competitividad de sus proveedores, ya que son actores clave que pueden contribuir al desarrollo de nuestra empresa o pueden erosionar la creación de valor global.

Gobierno y Conducción

Generación de un “Proyecto Compartido por toda la Familia”

Por Enrique Cajén

Partiendo de los posibles roles que se detallan en el grafico siguiente, podemos determinar que existen 4 posibles roles en los cuales están involucrados los familiares:

Rol 4: Familiares sanguíneos y políticos que no trabajan en la empresa y no son propietarios

Rol 5: Familiares que trabajan en la Empresa Familiar pero que no son propietarios

Rol 6: Familiares que trabajan en la Empresa Familiar y son dueños de la misma

Rol 7: Familiares que son propietarios de la Empresa Familiar pero no trabajan en la misma

Grafico 1. Los diferentes roles de los familiares en la empresa familiar

El desafío que se les presenta a quienes están involucrados en forma directa en la gestión de la empresa familiar (rol 5 y 6) es transmitir al resto de la familiar que es lo que se pretende generar como Proyecto.

Es muy importante la respuesta del rol de propietario (rol 7) que tiene determinadas responsabilidad como Dueño que por lo general no son entendidas, pero lo que sí se comprende, es el derecho a recibir una utilidad en caso que haya resultados positivos en la empresa. 

Se puede dar el caso que en la empresa familiar se priorice LA EMPRESA en contraposición a la familia lo que puede provocar que erosione determinados aspectos como así también encontramos a la inversa, empresas familiares que priorizan a la FAMILIA en contraposición a la EMPRESA lo que también puede provocar que se debiliten determinados aspectos empresariales detallados en el grafico siguiente:

Si la empresa familiar lograra medianamente equilibrar estos dos ámbitos se podría estar generando características que fortalecen ambos conjuntos:

El desafío que se les presenta a quienes están involucrados en forma directa en la gestión de la empresa familiar (rol 5 y 6) es transmitir al resto de la familiar que es lo que se pretende generar como Proyecto.

Es muy importante la respuesta del rol de propietario (rol 7) que tiene determinadas responsabilidad como Dueño que por lo general no son entendidas, pero lo que sí se comprende, es el derecho a recibir una utilidad en caso que haya resultados positivos en la empresa. 

Se puede dar el caso que en la empresa familiar se priorice LA EMPRESA en contraposición a la familia lo que puede provocar que erosione determinados aspectos como así también encontramos a la inversa, empresas familiares que priorizan a la FAMILIA en contraposición a la EMPRESA lo que también puede provocar que se debiliten determinados aspectos empresariales detallados en el gráfico siguiente:

Si la empresa familiar lograra medianamente equilibrar estos dos ámbitos se podría estar generando características que fortalecen ambos conjuntos: a empresa familiar (rol 5 y 6) es transmitir al resto de la familiar que es lo que se pretende generar como Proyecto.

Es muy importante la respuesta del rol de propietario (rol 7) que tiene determinadas responsabilidad como Dueño que por lo general no son entendidas, pero lo que sí se comprende, es el derecho a recibir una utilidad en caso que haya resultados positivos en la empresa. 

Se puede dar el caso que en la empresa familiar se priorice LA EMPRESA en contraposición a la familia lo que puede provocar que erosione determinados aspectos como así también encontramos a la inversa, empresas familiares que priorizan a la FAMILIA en contraposición a la EMPRESA lo que también puede provocar que se debiliten determinados aspectos empresariales detallados en el gráfico siguiente:

El desafío que se presenta para el grupo familiar es involucrar a la familia en el desarrollo de la empresa familiar para que juntos generen un PROYECTO COMPARTIDO por todos.

Una de las herramientas que se implementan para el logro del PROYECTO COMPARTIDO es lo que se denomina PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARALELA que permite considerar no solo el ámbito de la empresa sino también al de la familia.

Adoptar el proceso de planificación paralela (PPP) es una oportunidad de ocuparse de las expectativas, cambios y conflictos, estos tres elementos están en todas las relaciones familiares.

Como punto de partida la familia deberá definir como quiere que sea su relación futura con la empresa para lo cual deberá preguntarse:

Ø  ¿Tiene interés la familia en mantener la propiedad basándose en las ventajas económicas y sociales que recibirá?

Ø  ¿Está la familia dispuesta y capacitada para aceptar las responsabilidades de la propiedad activa?

De esta manera podremos determinar en la participación de todos los integrantes de la familia que, para lograr un PROYECTO COMPARTIDO, es muy importante que exista la formación de los DUEÑOS o FUTUROS DUEÑOS para que logren desempeñar el rol generando una sinergia con el resto de los que participan en la gestión de la empresa, pero que no deberemos olvidar que existen familiares en el rol 4 (que no trabajan en la empresa y que no son propietarios) que tendremos que definir ESTRATEGICAMENTE su participación en el desarrollo del PROYECTO COMPARTIDO si es que no queremos que los excluidos puedan convertirse en el factor de riesgo para la supervivencia de la empresa familiar.

Lic. Enrique Cajén
02284-15667560 

enrique@cajen.com.ar

www.cajen.com.ar/enrique

ar.linkedin.com/in/enriquecajen

Nota de Opinión

LA EMPRESA SUSTENTABLE

Por Dr. Claudio Rodríguez Agüero
Autor del libro: “El Gerente Sustentable”
www.rodriguezaguero.com

Un negocio sustentable tiene que ver con todo lo que ofrece. Su cultura, los valores, el compromiso con los recursos humanos, su coherencia, ética organizacional y sobre todo, su actitud. Es la concepción holística de una aplicación transversal que se derrama y difunde en cada práctica, en cada tarea, en cada diseño y en cada expresión del producto o servicio que brinda.

Exudar valores inalterables es sólo el principio de un proceso que no tiene fin, en cual sus principales beneficiarios serán las generaciones futuras.

La empresa sustentable se hace y siente responsable por todo lo que provocan sus prácticas. Honra su palabra siempre y se pone a disposición permanentemente para reparar cualquier perjuicio que pudo haber provocado en algún momento determinado como consecuencia de su inacción. Revisa, replantea y dialoga constantemente sus asignaturas pendientes, socializando sus experiencias, haciéndola más sabia y creíble.

Desde este enfoque las organizaciones - a través de sus ejecutivos - apelan a “generar reacciones humanas” desde las entrañas de sus operaciones; no desde un sentido compasivo sino desde la “expresión sensible y orgánica de sus actitudes”. Para ello, deberán permanecer permeables a las demandas sociales del cual son parte, trabajando con la realidad de su entorno, comprometiéndose a entender y atender las necesidades de las comunidades con las que interactúan. 

Una empresa siente, cuando se propone entender lo que le ocurre a su comunidad e implementa acciones y programas de “empatía organizacional”.

La organización tomará a la Sustentabilidad como modelo de negocio y no como un aspecto más a implementar, enfocando todos sus emprendimientos a estar más cerca de la gente. Y al hacerlo estará contribuyendo de una manera más eficaz, honesta y responsable con el planeta, generando a su vez, conciencia. 

Esta actitud funciona como una arenga ejecutiva que pone en ejecución dinámica, todos los valores subyacentes de la empresa. Los mecanismos no son tan complejos como muchos piensan, sino que lo más difícil está en tomar la decisión de pensar en hacer sustentable cada acción corporativa. 

Teniendo en cuenta como gira el mundo, una empresa comprometida con el ecosistema instala valores desde su visión o los reinstala y predica permanentemente, porque sabe que estos actúan detonando una sinergia contundente que se difunde sobre todo el accionar organizacional. 

Para este tipo de empresas, sus empleados son el activo intangible más preciado y como tal, los trata. Haciéndolos parte del proceso, de sus resultados y beneficios. Estas estructuras definen su foco de interés en la generación de relaciones saludables, duraderas y justas donde sus proveedores juegan un papel fundamental en ello. Esto es posible, conjugando varias acciones previas que, luego deberán ser comunicadas a los “grupos de interés”, siendo fundamental que tanto el contenido como la tarea de hablar con ellos, sea cuidadosamente revisada y ejecutada por los más altos ejecutivos.

Por todo lo expuesto, concluyo que ser una empresa sustentable es declarar voluntaria y públicamente querer formar parte de la solución y no del problema. 

Implica involucrarse en la solución de los conflictos sobre todos, aquellos que comprometan la calidad existencial de la raza humana y su hábitat natural. 

Esto no podrá lograrse si no se institucionalizan valores tales como: transparencia, humildad, coherencia, honestidad, equidad, excelencia, ética, solidaridad y una permanente vocación por el servicio y la verdad. Porque en definitiva, el Hombre es “ambiente” ya que su existencia es inmanente al mismo, es decir, va unida de un modo inseparable a su esencia.

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Herramientas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento

Por Fernando Esteban Passarelli


Las empresas que buscan desarrollar estrategias competitivas sustentables reconocen la importancia de una gestión competitiva y responsable de la cadena de suministros, y para ello el uso de herramientas que potencien y ordenen la gestión son imprescindibles. 

Estas herramientas siguen el siguiente recorrido:

A. Comprender y determinar sus motivaciones e intereses

El primer paso es determinar por qué una gestión responsable de la cadena de suministro es importante para su negocio. Esto le permitirá identificar cuestiones prioritarias, evaluar sus riesgos y oportunidades, y obtener apoyo interno a través de los siguientes pasos. El responsable de sostenibilidad de la compañía debe elaborar el "caso de negocio ", para ganar el apoyo de la alta dirección, con la que se debe determinar la visión y los objetivos con respecto a compras sostenibles. Dicho caso, sebe incluir el relevamiento del "esquema de estímulos" del departamento de compras, para asegurar que los mismos promuevan las buenas prácticas sustentables que pretendemos establecer como norma. 

B. Hacer una evaluación inicial de su cadena

Durante esta fase, se examinará la naturaleza y alcance de su cadena de suministro. Los criterios a ser evaluados dependen de cada empresa pero se sugiere un diseño pensado desde las perspectiva del contratante y también de la perspectiva del contratado. Dependiendo de la complejidad de su organización, de la actividad que desarrolla y los recursos a su disposición, usted puede realizar este análisis interno o confiando en un consultor externo, comenzando por definir "criterios de criticidad de sus proveedores".

C. Llevar a cabo una evaluación de riesgos

Al evaluar los riesgos, le permitirá a la conducción establecer prioridades y tomar decisiones en función de sus motivaciones (estímulos de negocio), definiendo sus proveedores clave. Para la identificación de riesgos y oportunidades en la cadena de suministro, se puede abordar dicho análisis a partir de tres enfoques: situación económica (aspectos operativos, reputacionales, legales, etc.), social (derechos humanos, sociales, legales, condiciones de trabajo, etc.) y los impactos ambientales asociados con los productos y servicios que adquiera y sus lugares de origen.

D. Recopilar información sobre las prioridades identificadas en materia de riesgos

A partir de los riesgos identificados, debe determinar su nivel de exigencia y elaborar su política de compras. Para que esta política sea realista, se recomienda consultar algunas partes interesadas, a partir de algunos de sus proveedores que puede proporcionarle útiles puntos de vista. El conocimiento de sus desafíos y actuaciones ayudarán a definir su nivel de requisito. Puede llevar a cabo esta investigación, sobre la base de entrevistas cara a cara, visitas, cuestionarios o investigaciones documentales. No dude en consultar al organizaciones de la industria que su empresa pertenece.

E. Desarrollar una política de la cadena de suministro responsable

La siguiente etapa consiste en la traducción de sus expectativas en directrices que proporcionan una dirección clara a su departamento de compras y proveedores. Por lo menos, usted debe tener derecho a esperar que sus proveedores cumplan con las leyes nacionales y adoptar medidas proactivas para prevenir daños ambientales y sociales. 

F. Trabajar con el equipo de compras

Los miembros del equipo de compras deben familiarizarse con la nueva política de compras sostenibles para que puedan aplicarlo y explicarlo a los proveedores (nuevos y habituales). Más importante aún, es lograr que estén motivados para incluir estas consideraciones en materia de desarrollo sostenible en la evaluación y selección de los proveedores. Aquí nuevamente el "esquema de estímulos" juega un papel fundamental.

G. La integración de la responsabilidad social en el proceso de adquisición

El mejor manera de garantizar la sostenibilidad de la cadena es integrar la responsabilidad social en el proceso de licitación y de selección de proveedores. Compruebe si hay alternativas al abastecimiento actual permitiendo una reducción de impactos no deseados. ¿Puede un contrato de alquiler o leasing ser considerado como una alternativa a la compra? Para ello, puede desafiar a sus clientes internos para evaluar el impacto sobre el todo el ciclo de vida del producto o servicio a ser comprado.

H. Trabajar con los proveedores

En esta etapa se pueden generar numerosas iniciativas dependiendo del grado de madurez en la relación que se tiene con los proveedores. Los estadíos que pueden apreciarse en dichas vinculaciones son: 

A. No vínculo: La Empresa hace foco en el monitoreo por medio de nóminas de proveedores potenciales, y los criterios de selección. Es esencial relevar proveedores clave de la competencia. 

B. Vínculo estrictamente comercial: Administración de proveedores actuales. La Empresa hace foco en el proceso de contratación y factores tradicionales de la negociación: precio, calidad, cantidades, plazo de entrega, etc. 

C. Vínculo de compromiso: Administración de responsabilidades extendidas en la CdV. La empresa hace foco en asegurar la legalidad y evitar vulneración de derechos por parte de sus proveedores. 

D. Vínculo de Transferencia de Capacidades: Gestión de mejora de la CdV. La empresa hace foco en capacitar y transferir recursos para la mejora de capacidades de sus proveedores. 

E. Vínculo de Creación de Valor Compartido: Gestión de desarrollo sostenible de la CdV. La empresa hace foco en articular iniciativas que generan valor para ambas partes.

I. Aclarar las expectativas

Una vez que su política y estrategia de gestión de la cadena de suministros esté establecida, deben ser comunicadas a los proveedores. Es importante asegurar que su estrategia de comunicación sea eficaz y que tenga en cuenta la diversidad lingüística, cultural o geográfica. También debe definir desde qué rol de su organización debe promoverse la política y la estrategia para darle relevancia y lograr la adhesión de sus proveedores.

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Pautas para la Definición de Materialidad en los Reportes Sociales

LA MATERIALIDAD ES MATERIAL PARA REPORTAR

Si bien los reportes extremadamente detallados, similares a una “lista de compras de supermercado”, podrían proveer de la transparencia que algunos expertos en sustentabilidad requieren, también pueden llegar a ser extremadamente aburridos para todo el resto de los usuarios y lectores del reporte. Por ello, es aconsejable generar valor mediante el reporte de lo que es realmente importante.

LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO Y LA RELEVANCIA DE LAS DECISIONES

Un tema debe ser considerado como material para el reporte de sustentabilidad en la medida que tenga un considerable impacto económico, social o medioambiental, y/o que pueda potencialmente influenciar las decisiones y evaluaciones de los grupos de interés de la organización. Por lo tanto, es aconsejable poner atención al impacto y a la relevancia de las decisiones.

EL PROCESO DE MATERIALIDAD ES VALIOSO EN SÍ MISMO

Las evaluaciones de la materialidad son esenciales para reportar sustentabilidad, especialmente con las directrices G4. Además de focalizar el reporte de sustentabilidad en las materias más importantes, es aconsejable considerar que el proceso de materialidad permite compartir información, además de lograr el involucramiento de las áreas más escépticas al interior de la propia organización.

LA EVALUACIÓN DE LA MATERIALIDAD TIENE UNA ESTRUCTURA CLARA

Es útil tener en cuenta la influencia de la evaluación y de las decisiones de los grupos de interés, así como la significancia de su impacto, en la habilidad de la organización para llevar adelante su estrategia de negocios. Es aconsejable guiarse por preguntas de prueba en la evaluación; y de ser necesario, es aconsejable simplificarlas de acuerdo a la respectiva audiencia. Se recomienda documentar este proceso.

LAS EVALUACIONES PUEDEN COMENZAR EN EL NIVEL DE LOS ASPECTOS

Existe cierta confusión respecto a si la materialidad debiese ser evaluada al nivel de los aspectos o al nivel de los indicadores. Se aconseja evaluar primero al nivel de los aspectos, eliminando en el proceso todos los aspectos que sean completamente inmateriales. Luego, se podrán identificar los indicadores materiales de entre los aspectos restantes.

LA ELECCIÓN ADECUADA DE LOS PARTICIPANTES ES CLAVE

Los talleres o instancias de reunión con stakeholders pueden incluir a grupos de interés externos, o una combinación adecuada de participantes internos de la propia organización que conozcan los requerimientos previos de los grupos de interés, así como los temas internos más relevantes. En cada caso, es aconsejable utilizar un formato de mesa redonda, combinado con la división de sus integrantes en varios grupos de trabajo.

LAS EVALUACIONES PUEDEN SER ESTRUCTURADAS EN VALIOSAS PARTES

Los mejores reportes de sustentabilidad raramente siguen al pie de la letra las seis dimensiones de las directrices GRI, sino que distribuyen los distintos aspectos en capítulos más amigables y de fácil lectura para los usuarios del reporte. De igual manera, es aconsejable que la materialidad de los potenciales aspectos a ser reportados pueda ser evaluada mediante discusiones y debates generados en distintos grupos de trabajo, en el formato que mejor se ajuste a las necesidades de los propios participantes.

ES VALIOSO COMUNICAR EL PROCESO DE MATERIALIDAD

Es aconsejable comunicar las principales consideraciones del proceso de materialidad como parte del reporte de sustentabilidad. Existen interesantes formas de comunicar cómo, por qué, y qué es considerado por la organización como material. Esta comunicación puede hacer que el reporte de sustentabilidad sea más fácil de leer, y más creíble para sus usuarios.

LA DEFINICIÓN DE LA MATERIALIDAD DEBE REALIZARSE ANTES DE DETERMINAR LA DISPONIBILIDAD DE LA INFORMACIÓN

Es posible que la organización defina temas materiales sobre los cuales no se cuente con la información para ser reportados. En estos casos, es aconsejable explicar el porqué, preparar un plan que aborde cómo se cambiará esta situación, y reportar un cronograma realista para llevar a cabo estos cambios.

LAS MALAS NOTICIAS NO SON SÓLO MALAS NOTICIAS

Las compañías perfectas no existen. Las evaluaciones de materialidad podrían revelar temas materiales que la organización preferiría obviar en una primera instancia. Un reporte que logra balancear logros y desafíos pendientes es percibido como más auténtico, genera confianza entre sus usuarios, y permite dar luces sobre potenciales conflictos antes de que escalen a niveles mucho más significativos. Por ello, es aconsejable no esconder las malas noticias ni obviar las brechas significativas de la organización en el reporte de sustentabilidad.

Fuente: Sustainserv Inc., “Defining Material Report Content”, May 2013