jueves, 26 de diciembre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Indicadores de Aprovisionamiento: GRI G4

Por Fernando Esteban Passarelli

La nueva generación del marco del Global Reporting Iniciative para la elaboración de Memorias de Sostenibililidad establece un vínculo significativo entre los planes de sostenibilidad de la empresa y los compromisos del Gobierno Corporativo, incorporando nuevas pautas en el Enfoque de Dirección (DMA), y numerosos indicadores relacionados con la conducción de la compañía.

Bajo esta mirada, resultará cada vez menos posible mantener un conjunto de acciones aisladas del modelo de gestión de la empresa.

Otro avance significativo en el nuevo esquema, se genera sobre la Cadena de Aprovisionamiento, debiendo las empresas reportar sobre el modelo de gestión de aprovisionamiento, detallando los procesos destinados a la evaluación de proveedores así como el relevamiento de impactos que dichos vínculos generan, desde la perspectiva dimensional de lo económico, lo laboral, lo ambiental, los derechos humanos y lo social. 

Para fines prácticos, reproducimos los 9 indicadores que reflejan la gestión de aprovisionamiento, destacando en color amarillo el indicador sobre modelo de gestión de aprovisionamiento, en color azul, los 4 indicadores sobre evaluación, y en color verde, los 4 indicadores sobre impactos.





El concepto de Diligencia Debida, entendido como aquel proceso exhaustivo y proactivo para identificar los impactos reales y potenciales de carácter social, ambiental y económico que se desprenden de las decisiones y acciones de la organización, durante el ciclo de vida completo de un proyecto o actividad, destinado a gestionar dichos impactos, adquiere una trascendencia cada vez mayor en el proceso de reporte.

El involucramiento de partes interesadas clave en el desarrollo del negocio, como lo son los proveedores, ya no podrán quedar fuera del radar de las empresas que adopten este marco para reportar sus progresos.





miércoles, 11 de diciembre de 2013

Nota de Opinión

Reportes: Simpleza Vs. Tecnificación


Por Fernando Esteban Passarelli

Numerosos especialistas están siguiendo con preocupación las tendencias de los marcos globales destinados a los reportes de sustentabilidad, tanto en la reciente edición de la nueva versión del Global Reporting Iniciative así como la de reportes integrados promovida por el IIRC.

No caben dudas que dichas iniciativas apuntan a cuestiones clave a la hora de que las organizaciones reporten sus desempeños, como lo son la definición objetiva de asuntos relevantes y la gestión de la cadena de valor.

Algunos, sin embargo, opinan que la tecnificación de los reportes atentan liza y llanamente contra el objetivo primordial de estas herramientas: la comprensión exhaustiva de la gestión de la organización por parte de los grupos de interés.

¿Podrán las empresas cumplir con las pautas de estos marcos globales sin sacrificar la simpleza en sus reportes?

Resultará sin dudas un gran desafío para las organizaciones reportantes generar “puentes” con sus grupos de interés para facilitar la comprensión de sus contenidos, ya que de otro modo, se cumplirá con los marcos globales pero sin generar la calidad de relacionamiento esperada con sus públicos clave.

Si los reportes tienen  por objetivo mejorar los vínculos con las partes interesadas clave para el negocio, las organizaciones deberán entonces hablar en los idiomas de los destinatarios y no abusar de criterios, matrices e indicadores que sólo son interpretados por especialistas.  

¿Sirven los reportes sin ámbitos de diálogo con las partes interesadas? Parecería que son necesarios pero no suficiente para cumplir su misión.

La empresa debe entender que lo más importante no es decir, sino ser comprendida.


lunes, 25 de noviembre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Definición, Objetivos y Directrices de los Reportes Integrados


Definición del Reporte Integrado

Un informe integrado es una comunicación concisa sobre el modo en que la estrategia de una organización, así como su gobierno, desempeño y perspectivas, en el contexto de su entorno, conducen a la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

Objetivos del Reporte Integrado
  • Impulsar un enfoque más integrador y eficaz en la elaboración de informes corporativos que comunique la gama completa de factores que afectan materialmente a la capacidad de una empresa de crear valor a lo largo del tiempo y aglutine otras tipologías de información. 
  • Proporcionar información sobre la asignación de capital financiero que respalda la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.
  • Mejorar la rendición de cuentas y la administración en relación con la amplia base de capitales (financiero, industrial, intelectual, humano, social y relacional, y natural) y promover el entendimiento de las interdependencias entre ellos.
  • Respaldar una visión, toma de decisiones y acciones integradas que se centren en la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

Directrices de los Reportes Integrados
  • Enfoque estratégico y orientación futura: Un informe integrado debe permitir entender mejor la estrategia de la empresa y cómo esta se relaciona con su capacidad de crear valor a corto, medio y largo plazo, así como con su uso de los capitales y el efecto que tiene sobre ellos.
  • Conectividad de la información: Un informe integrado, como crónica completa de la creación de valor, debe mostrar la combinación e interrelación, así como las dependencias, entre los componentes que son relevantes para la capacidad de la empresa de crear valor a lo largo del tiempo..
  • Capacidad de respuesta a los grupos de interés: Un informe integrado debe permitir entender la calidad de las relaciones de la empresa con sus grupos de interés clave, además de cómo y en qué medida la empresa entiende y tiene en cuenta las necesidades, expectativas e intereses legítimos de estos, y les ofrece respuesta.
  • Relevancia y concisión: Un informe integrado debe proporcionar información concisa que sea relevante para evaluar la capacidad de una empresa para crear valor a corto, medio y largo plazo.
  • Fiabilidad e integridad: Un informe integrado debe incluir todos los asuntos relevantes, tanto positivos como negativos, de manera equilibrada y sin equívocos relevantes.
  • Coherencia y comparabilidad: La presentación de la información en un informe integrado debe ser coherente a lo largo del tiempo y permitir que se realicen comparaciones con otras empresas, en la medida en que esto sea relevante para el propio historial de creación de valor de la empresa.
Fuente: Borrador de Consulta de los Reportes Integrados <IR>

martes, 12 de noviembre de 2013

Gobierno y Conducción

La Responsabilidad de las Empresas de Respetar los DDHH - Parte 2 

Principios Operativos


Los principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos elaborados por las Naciones Unidas asignan a las empresas un rol esencial, que complementa al del Estado, que es el de RESPETAR los DDHH.

Bajo el articulado de dichas directrices, pueden encontrarse Principios Fundacionales y Principios Operativos, habiendo detallado a los primeros en entregas anteriores, detallamos a continuación los Principios Operativos:


Principios Operativos:

COMPROMISO POLÍTICO
16. Para asumir su responsabilidad de respetar los derechos humanos, las empresas deben expresar su compromiso con esta responsabilidad mediante una declaración política que:
a) Sea aprobada al más alto nivel directivo de la empresa;
b) Se base en un asesoramiento especializado interno y/o externo;
c) Establezca lo que la empresa espera, en relación con los derechos humanos, de su personal, sus socios y otras partes directamente vinculadas con sus operaciones, productos o servicios;
d) Se haga pública y se difunda interna y externamente a todo el personal, los socios y otras partes interesadas;
e) Quede reflejada en las políticas y los procedimientos operacionales necesarios para inculcar el compromiso asumido a nivel de toda la empresa.

LA DEBIDA DILIGENCIA EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS
17. Con el fin de identificar, prevenir, mitigar y responder de las consecuencias negativas de sus actividades sobre los derechos humanos, las empresas deben proceder con la debida diligencia en materia de derechos humanos. Este proceso debe incluir una evaluación del impacto real y potencial de las actividades sobre los derechos humanos, la integración de las conclusiones, y la actuación al respecto; el seguimiento de las respuestas y la comunicación de la forma en que se hace frente a las consecuencias negativas. La debida diligencia en materia de derechos humanos:
a) Debe abarcar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos que la empresa haya provocado o contribuido a provocar a través de sus propias actividades, o que guarden relación directa con sus operaciones, productos o servicios prestados por sus relaciones comerciales;
b) Variará de complejidad en función del tamaño de la empresa, el riesgo de graves consecuencias negativas sobre los derechos humanos y la naturaleza y el contexto de sus operaciones;
c) Debe ser un proceso continuo, ya que los riesgos para los derechos humanos pueden cambiar con el tiempo, en función de la evolución de las operaciones y el contexto operacional de las empresas.

18. A fin de calibrar los riesgos en materia de derechos humanos, las empresas deben identificar y evaluar las consecuencias negativas reales o potenciales sobre los derechos humanos en las que puedan verse implicadas ya sea a través de sus propias actividades o como resultado de sus relaciones comerciales. Este proceso debe:
a) Recurrir a expertos en derechos humanos internos y/o independientes;  
b) Incluir consultas sustantivas con los grupos potencialmente afectados y otras partes interesadas, en función del tamaño de la empresa y de la naturaleza y el contexto de la operación.

19. Para prevenir y mitigar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos, las empresas deben integrar las conclusiones de sus evaluaciones de impacto en el marco de las funciones y procesos internos pertinentes y tomar las medidas oportunas.
a) Para que esa integración sea eficaz es preciso que:
i) La responsabilidad de prevenir esas consecuencias se asigne a los niveles y funciones adecuados dentro de la empresa;
ii) La adopción de decisiones internas, las asignaciones presupuestarias y los procesos de supervisión permitan ofrecer respuestas eficaces a esos impactos.
b) Las medidas que deban adoptarse variarán en función de:
i) Que la empresa provoque o contribuya a provocar las consecuencias negativas o de que su implicación se reduzca a una relación directa de es<as consecuencias con las operaciones, productos o servicios prestados por una relación comercial;
ii) Su capacidad de influencia para prevenir las consecuencias negativas.


20. A fin de verificar si se están tomando medidas para prevenir las consecuencias negativas sobre los derechos humanos, las empresas deben hacer un seguimiento de la eficacia de su respuesta. Este seguimiento debe:
a) Basarse en indicadores cualitativos y cuantitativos adecuados;
b) Tener en cuenta los comentarios de fuentes tanto internas como externas, incluidas las partes afectadas.

21. Para explicar las medidas que toman para hacer frente a las consecuencias de sus actividades sobre los derechos humanos, las empresas deben estar preparadas para comunicarlas exteriormente, sobre todo cuando los afectados o sus representantes planteen sus inquietudes. Las empresas cuyas operaciones o contextos operacionales implican graves riesgos de impacto sobre los derechos humanos deberían informar oficialmente de las medidas que toman al respecto. En cualquier caso, las comunicaciones deben reunir las siguientes condiciones:
a) Una forma y una frecuencia que reflejen las consecuencias de las actividades de la empresa sobre los derechos humanos y que sean accesibles para sus destinatarios;
b) Aportar suficiente información para evaluar si la respuesta de una empresa ante consecuencias concretas sobre los derechos humanos es adecuada;
c) No poner en riesgo, a su vez, a las partes afectadas o al personal, y no vulnerar requisitos legítimos de confidencialidad comercial.

REPARACIÓN
22. Si las empresas determinan que han provocado o contribuido a provocar consecuencias negativas deben repararlas o contribuir a su reparación por medios legítimos.

CUESTIONES DE CONTEXTO
23. En cualquier contexto, las empresas deben:
a) Cumplir todas las leyes aplicables y respetar los derechos humanos internacionalmente reconocidos, dondequiera que operen;
b) Buscar fórmulas que les permitan respetar los principios de derechos humanos internacionalmente reconocidos cuando deban hacer frente a exigencias contrapuestas;
c) Considerar el riesgo de provocar o contribuir a provocar violaciones graves de los derechos humanos como una cuestión de cumplimiento de la ley dondequiera que operen.


24. Cuando sea necesario dar prioridad a las medidas para hacer frente a las consecuencias negativas, reales y potenciales, sobre los derechos humanos, las empresas deben ante todo tratar de prevenir y atenuar las consecuencias que sean más graves o que puedan resultar irreversibles si no reciben una respuesta inmediata.

(Fuente: Guía Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos, Puesta en práctica del marco de las Naciones Unidas para "proteger, respetar y remediar".)

miércoles, 6 de noviembre de 2013

Gobierno y Conducción

La Responsabilidad de las Empresas de Respetar los DDHH  

Principios Fundacionales


Los principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos elaborados por las Naciones Unidas asignan a las empresas un rol esencial, que complementa al del Estado, que es el de RESPETAR los DDHH.

Bajo el articulado de dichas directrices, pueden encontrarse Principios Fundacionales y Principios Operativos, que los detallamos a continuación:

Principios Fundacionales: 

11. Las empresas deben respetar los derechos humanos. Eso significa que deben abstenerse de infringir los derechos humanos de terceros y hacer frente a las consecuencias negativas sobre los derechos humanos en las que tengan alguna participación.

12. La responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos se refiere a los derechos humanos internacionalmente reconocidos – que abarcan, como mínimo, los derechos enunciados en la Carta Internacional de Derechos Humanos y los principios relativos a los derechos fundamentales establecidos en la Declaración de la Organización Internacional del Trabajo relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo.

13. La responsabilidad de respetar los derechos humanos exige que las empresas:
a) Eviten que sus propias actividades provoquen o contribuyan a provocar consecuencias negativas sobre los derechos humanos y hagan frente a esas consecuencias cuando se produzcan;
b) Traten de prevenir o mitigar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos directamente relacionadas con operaciones, productos o servicios prestados por sus relaciones comerciales, incluso cuando no hayan contribuido a generarlos.

14. La responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos se aplica a todas las empresas independientemente de su tamaño, sector, contexto operacional, propietario y estructura. Sin embargo, la magnitud y la complejidad de los medios dispuestos por las empresas para asumir esa responsabilidad puede variar en función de esos factores y de la gravedad de las consecuencias negativas de las actividades de la empresa sobre los derechos humanos.

15. Para cumplir con su responsabilidad de respetar los derechos humanos, las empresas deben contar con políticas y procedimientos apropiados en función de su tamaño y circunstancias, a saber:
a) Un compromiso político de asumir su responsabilidad de respetar los derechos humanos;
b) Un proceso de diligencia debida en materia de derechos humanos para identificar, prevenir, mitigar y rendir cuentas de cómo abordan su impacto sobre los derechos humanos;
c) Unos procesos que permitan reparar todas las consecuencias negativas sobre los derechos humanos que hayan provocado o contribuido a provocar.

En futuras entregas, contemplaremos los Principios Operativos así como algunos comentarios relacionados con cada uno de ellos.

(Fuente: Guía Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos, Puesta en práctica del marco de las Naciones Unidas para "proteger, respetar y remediar".)

martes, 29 de octubre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Definición de Perfiles de Criticidad para la Gestión de Proveedores


Por Fernando Esteban Passarelli

Con cada vez más frecuencia, las empresas se encuentran en la necesidad de rendir cuentas por los desempeños y las responsabilidades extendidas a lo largo de su cadena de valor.

El proceso de diligencia debida, surge como un imperativo para aquellas compañías que busquen asegurar su cadena de valor, identificando perfiles de criticidad para una adecuada gestión de sus proveedores.

En tal sentido, los criterios tradicionales que el Departamento de Abastecimiento toma en cuenta para la incorporación de nuevos proveedores o bien para la gestión de los actuales, requiere ampliar la mirada a otros aspectos que alimenten las matrices de gestión y que aseguren un desempeño global sustentable.

Dichas matrices pueden conformarse de criterios relacionados con los riesgos jurídicos, operacionales y/o reputacionales y con aquellos que inciden de manera determinante en la sostenibilidad y desarrollo del negocio.

Algunos de los criterios más utilizados en relación con los riesgos jurídicos, operacionales y/o reputacionales, puede ser:

•          Alta dependencia de la gran empresa
•          Baja formalidad operacional
•          Alto riesgo de contingencias laborales / ambientales
•          Alto riesgo en subcontrataciones
•          Mala influencia sobre nuestra imagen
•          Potencialidad de conflicto en vecindario

En relación a aquellos que hacen a la Importancia para el Negocio, se suelen considerar:

•          Son los únicos en su tipo
•          Su producto o servicio es esencial para nuestra empresa
•          Promover a los mejores para que muestren camino a los demás
•          Promover a los peores para nivelar desempeños
•          Posibilidad de general valor en la vecindad


No caben dudas que cualquier empresa que busque mejorar su competitividad deberá afrontar más pronto que tarde, el reto de promover la competitividad de sus proveedores, ya que son actores clave que pueden contribuir al desarrollo de nuestra empresa o pueden erosionar la creación de valor global.

domingo, 27 de octubre de 2013

Gobierno y Conducción

Generación de un “Proyecto Compartido por toda la Familia”


Por Enrique Cajén

Partiendo de los posibles roles que se detallan en el grafico siguiente, podemos determinar que existen 4 posibles roles en los cuales están involucrados los familiares:

Rol 4: Familiares sanguíneos y políticos que no trabajan en la empresa y no son propietarios
Rol 5: Familiares que trabajan en la Empresa Familiar pero que no son propietarios
Rol 6: Familiares que trabajan en la Empresa Familiar y son dueños de la misma

Rol 7: Familiares que son propietarios de la Empresa Familiar pero no trabajan en la misma






Grafico 1. Los diferentes roles de los familiares en la empresa familiar

El desafío que se les presenta a quienes están involucrados en forma directa en la gestión de la empresa familiar (rol 5 y 6) es transmitir al resto de la familiar que es lo que se pretende generar como Proyecto.

Es muy importante la respuesta del rol de propietario (rol 7) que tiene determinadas responsabilidad como Dueño que por lo general no son entendidas, pero lo que sí se comprende, es el derecho a recibir una utilidad en caso que haya resultados positivos en la empresa. 

Se puede dar el caso que en la empresa familiar se priorice LA EMPRESA en contraposición a la familia lo que puede provocar que erosione determinados aspectos como así también encontramos a la inversa, empresas familiares que priorizan a la FAMILIA en contraposición a la EMPRESA lo que también puede provocar que se debiliten determinados aspectos empresariales detallados en el grafico siguiente:

Si la empresa familiar lograra medianamente equilibrar estos dos ámbitos se podría estar generando características que fortalecen ambos conjuntos:

El desafío que se les presenta a quienes están involucrados en forma directa en la gestión de la empresa familiar (rol 5 y 6) es transmitir al resto de la familiar que es lo que se pretende generar como Proyecto.

Es muy importante la respuesta del rol de propietario (rol 7) que tiene determinadas responsabilidad como Dueño que por lo general no son entendidas, pero lo que sí se comprende, es el derecho a recibir una utilidad en caso que haya resultados positivos en la empresa. 

Se puede dar el caso que en la empresa familiar se priorice LA EMPRESA en contraposición a la familia lo que puede provocar que erosione determinados aspectos como así también encontramos a la inversa, empresas familiares que priorizan a la FAMILIA en contraposición a la EMPRESA lo que también puede provocar que se debiliten determinados aspectos empresariales detallados en el gráfico siguiente:


Si la empresa familiar lograra medianamente equilibrar estos dos ámbitos se podría estar generando características que fortalecen ambos conjuntos: a empresa familiar (rol 5 y 6) es transmitir al resto de la familiar que es lo que se pretende generar como Proyecto.

Es muy importante la respuesta del rol de propietario (rol 7) que tiene determinadas responsabilidad como Dueño que por lo general no son entendidas, pero lo que sí se comprende, es el derecho a recibir una utilidad en caso que haya resultados positivos en la empresa. 

Se puede dar el caso que en la empresa familiar se priorice LA EMPRESA en contraposición a la familia lo que puede provocar que erosione determinados aspectos como así también encontramos a la inversa, empresas familiares que priorizan a la FAMILIA en contraposición a la EMPRESA lo que también puede provocar que se debiliten determinados aspectos empresariales detallados en el gráfico siguiente:




El desafío que se presenta para el grupo familiar es involucrar a la familia en el desarrollo de la empresa familiar para que juntos generen un PROYECTO COMPARTIDO por todos.

Una de las herramientas que se implementan para el logro del PROYECTO COMPARTIDO es lo que se denomina PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARALELA que permite considerar no solo el ámbito de la empresa sino también al de la familia.

Adoptar el proceso de planificación paralela (PPP) es una oportunidad de ocuparse de las expectativas, cambios y conflictos, estos tres elementos están en todas las relaciones familiares.

Como punto de partida la familia deberá definir como quiere que sea su relación futura con la empresa para lo cual deberá preguntarse:

Ø  ¿Tiene interés la familia en mantener la propiedad basándose en las ventajas económicas y sociales que recibirá?
Ø  ¿Está la familia dispuesta y capacitada para aceptar las responsabilidades de la propiedad activa?

De esta manera podremos determinar en la participación de todos los integrantes de la familia que, para lograr un PROYECTO COMPARTIDO, es muy importante que exista la formación de los DUEÑOS o FUTUROS DUEÑOS para que logren desempeñar el rol generando una sinergia con el resto de los que participan en la gestión de la empresa, pero que no deberemos olvidar que existen familiares en el rol 4 (que no trabajan en la empresa y que no son propietarios) que tendremos que definir ESTRATEGICAMENTE su participación en el desarrollo del PROYECTO COMPARTIDO si es que no queremos que los excluidos puedan convertirse en el factor de riesgo para la supervivencia de la empresa familiar.

Lic. Enrique Cajén
02284-15667560 

viernes, 11 de octubre de 2013

Nota de Opinión

LA EMPRESA SUSTENTABLE


Por Dr. Claudio Rodríguez Agüero
Autor del libro: “El Gerente Sustentable”
www.rodriguezaguero.com


Un negocio sustentable tiene que ver con todo lo que ofrece. Su cultura, los valores, el compromiso con los recursos humanos, su coherencia, ética organizacional y sobre todo, su actitud. Es la concepción holística de una aplicación transversal que se derrama y difunde en cada práctica, en cada tarea, en cada diseño y en cada expresión del producto o servicio que brinda.

Exudar valores inalterables es sólo el principio de un proceso que no tiene fin, en cual sus principales beneficiarios serán las generaciones futuras.

La empresa sustentable se hace y siente responsable por todo lo que provocan sus prácticas. Honra su palabra siempre y se pone a disposición permanentemente para reparar cualquier perjuicio que pudo haber provocado en algún momento determinado como consecuencia de su inacción. Revisa, replantea y dialoga constantemente sus asignaturas pendientes, socializando sus experiencias, haciéndola más sabia y creíble.

Desde este enfoque las organizaciones - a través de sus ejecutivos - apelan a “generar reacciones humanas” desde las entrañas de sus operaciones; no desde un sentido compasivo sino desde la “expresión sensible y orgánica de sus actitudes”. Para ello, deberán permanecer permeables a las demandas sociales del cual son parte, trabajando con la realidad de su entorno, comprometiéndose a entender y atender las necesidades de las comunidades con las que interactúan. 

Una empresa siente, cuando se propone entender lo que le ocurre a su comunidad e implementa acciones y programas de “empatía organizacional”.

La organización tomará a la Sustentabilidad como modelo de negocio y no como un aspecto más a implementar, enfocando todos sus emprendimientos a estar más cerca de la gente. Y al hacerlo estará contribuyendo de una manera más eficaz, honesta y responsable con el planeta, generando a su vez, conciencia. 

Esta actitud funciona como una arenga ejecutiva que pone en ejecución dinámica, todos los valores subyacentes de la empresa. Los mecanismos no son tan complejos como muchos piensan, sino que lo más difícil está en tomar la decisión de pensar en hacer sustentable cada acción corporativa. 

Teniendo en cuenta como gira el mundo, una empresa comprometida con el ecosistema instala valores desde su visión o los reinstala y predica permanentemente, porque sabe que estos actúan detonando una sinergia contundente que se difunde sobre todo el accionar organizacional. 

Para este tipo de empresas, sus empleados son el activo intangible más preciado y como tal, los trata. Haciéndolos parte del proceso, de sus resultados y beneficios. Estas estructuras definen su foco de interés en la generación de relaciones saludables, duraderas y justas donde sus proveedores juegan un papel fundamental en ello. Esto es posible, conjugando varias acciones previas que, luego deberán ser comunicadas a los “grupos de interés”, siendo fundamental que tanto el contenido como la tarea de hablar con ellos, sea cuidadosamente revisada y ejecutada por los más altos ejecutivos.

Por todo lo expuesto, concluyo que ser una empresa sustentable es declarar voluntaria y públicamente querer formar parte de la solución y no del problema. 

Implica involucrarse en la solución de los conflictos sobre todos, aquellos que comprometan la calidad existencial de la raza humana y su hábitat natural. 

Esto no podrá lograrse si no se institucionalizan valores tales como: transparencia, humildad, coherencia, honestidad, equidad, excelencia, ética, solidaridad y una permanente vocación por el servicio y la verdad. Porque en definitiva, el Hombre es “ambiente” ya que su existencia es inmanente al mismo, es decir, va unida de un modo inseparable a su esencia.


domingo, 6 de octubre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Herramientas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento


Por Fernando Esteban Passarelli


Las empresas que buscan desarrollar estrategias competitivas sustentables reconocen la importancia de una gestión competitiva y responsable de la cadena de suministros, y para ello el uso de herramientas que potencien y ordenen la gestión son imprescindibles. 

Estas herramientas siguen el siguiente recorrido:

A. Comprender y determinar sus motivaciones e intereses
El primer paso es determinar por qué una gestión responsable de la cadena de suministro es importante para su negocio. Esto le permitirá identificar cuestiones prioritarias, evaluar sus riesgos y oportunidades, y obtener apoyo interno a través de los siguientes pasos. El responsable de sostenibilidad de la compañía debe elaborar el "caso de negocio ", para ganar el apoyo de la alta dirección, con la que se debe determinar la visión y los objetivos con respecto a compras sostenibles. Dicho caso, sebe incluir el relevamiento del "esquema de estímulos" del departamento de compras, para asegurar que los mismos promuevan las buenas prácticas sustentables que pretendemos establecer como norma. 

B. Hacer una evaluación inicial de su cadena
Durante esta fase, se examinará la naturaleza y alcance de su cadena de suministro. Los criterios a ser evaluados dependen de cada empresa pero se sugiere un diseño pensado desde las perspectiva del contratante y también de la perspectiva del contratado. Dependiendo de la complejidad de su organización, de la actividad que desarrolla y los recursos a su disposición, usted puede realizar este análisis interno o confiando en un consultor externo, comenzando por definir "criterios de criticidad de sus proveedores".

C. Llevar a cabo una evaluación de riesgos
Al evaluar los riesgos, le permitirá a la conducción establecer prioridades y tomar decisiones en función de sus motivaciones (estímulos de negocio), definiendo sus proveedores clave. Para la identificación de riesgos y oportunidades en la cadena de suministro, se puede abordar dicho análisis a partir de tres enfoques: situación económica (aspectos operativos, reputacionales, legales, etc.), social (derechos humanos, sociales, legales, condiciones de trabajo, etc.) y los impactos ambientales asociados con los productos y servicios que adquiera y sus lugares de origen.

D. Recopilar información sobre las prioridades identificadas en materia de riesgos
A partir de los riesgos identificados, debe determinar su nivel de exigencia y elaborar su política de compras. Para que esta política sea realista, se recomienda consultar algunas partes interesadas, a partir de algunos de sus proveedores que puede proporcionarle útiles puntos de vista. El conocimiento de sus desafíos y actuaciones ayudarán a definir su nivel de requisito. Puede llevar a cabo esta investigación, sobre la base de entrevistas cara a cara, visitas, cuestionarios o investigaciones documentales. No dude en consultar al organizaciones de la industria que su empresa pertenece.


E. Desarrollar una política de la cadena de suministro responsable
La siguiente etapa consiste en la traducción de sus expectativas en directrices que proporcionan una dirección clara a su departamento de compras y proveedores. Por lo menos, usted debe tener derecho a esperar que sus proveedores cumplan con las leyes nacionales y adoptar medidas proactivas para prevenir daños ambientales y sociales. 

F. Trabajar con el equipo de compras
Los miembros del equipo de compras deben familiarizarse con la nueva política de compras sostenibles para que puedan aplicarlo y explicarlo a los proveedores (nuevos y habituales). Más importante aún, es lograr que estén motivados para incluir estas consideraciones en materia de desarrollo sostenible en la evaluación y selección de los proveedores. Aquí nuevamente el "esquema de estímulos" juega un papel fundamental.

G. La integración de la responsabilidad social en el proceso de adquisición
El mejor manera de garantizar la sostenibilidad de la cadena es integrar la responsabilidad social en el proceso de licitación y de selección de proveedores. Compruebe si hay alternativas al abastecimiento actual permitiendo una reducción de impactos no deseados. ¿Puede un contrato de alquiler o leasing ser considerado como una alternativa a la compra? Para ello, puede desafiar a sus clientes internos para evaluar el impacto sobre el todo el ciclo de vida del producto o servicio a ser comprado.

H. Trabajar con los proveedores
En esta etapa se pueden generar numerosas iniciativas dependiendo del grado de madurez en la relación que se tiene con los proveedores. Los estadíos que pueden apreciarse en dichas vinculaciones son: 
A. No vínculoLa Empresa hace foco en el monitoreo por medio de nóminas de proveedores potenciales, y los criterios de selección. Es esencial relevar proveedores clave de la competencia. 
B. Vínculo estrictamente comercialAdministración de proveedores actuales. La Empresa hace foco en el proceso de contratación y factores tradicionales de la negociación: precio, calidad, cantidades, plazo de entrega, etc. 
C. Vínculo de compromisoAdministración de responsabilidades extendidas en la CdV. La empresa hace foco en asegurar la legalidad y evitar vulneración de derechos por parte de sus proveedores. 
D. Vínculo de Transferencia de CapacidadesGestión de mejora de la CdV. La empresa hace foco en capacitar y transferir recursos para la mejora de capacidades de sus proveedores. 
E. Vínculo de Creación de Valor CompartidoGestión de desarrollo sostenible de la CdV. La empresa hace foco en articular iniciativas que generan valor para ambas partes.

I. Aclarar las expectativas
Una vez que su política y estrategia de gestión de la cadena de suministros esté establecida, deben ser comunicadas a los proveedores. Es importante asegurar que su estrategia de comunicación sea eficaz y que tenga en cuenta la diversidad lingüística, cultural o geográfica. También debe definir desde qué rol de su organización debe promoverse la política y la estrategia para darle relevancia y lograr la adhesión de sus proveedores.

miércoles, 2 de octubre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Pautas para la Definición de Materialidad en los Reportes Sociales



LA MATERIALIDAD ES MATERIAL PARA REPORTAR
Si bien los reportes extremadamente detallados, similares a una “lista de compras de supermercado”, podrían proveer de la transparencia que algunos expertos en sustentabilidad requieren, también pueden llegar a ser extremadamente aburridos para todo el resto de los usuarios y lectores del reporte. Por ello, es aconsejable generar valor mediante el reporte de lo que es realmente importante.

LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO Y LA RELEVANCIA DE LAS DECISIONES
Un tema debe ser considerado como material para el reporte de sustentabilidad en la medida que tenga un considerable impacto económico, social o medioambiental, y/o que pueda potencialmente influenciar las decisiones y evaluaciones de los grupos de interés de la organización. Por lo tanto, es aconsejable poner atención al impacto y a la relevancia de las decisiones.

EL PROCESO DE MATERIALIDAD ES VALIOSO EN SÍ MISMO
Las evaluaciones de la materialidad son esenciales para reportar sustentabilidad, especialmente con las directrices G4. Además de focalizar el reporte de sustentabilidad en las materias más importantes, es aconsejable considerar que el proceso de materialidad permite compartir información, además de lograr el involucramiento de las áreas más escépticas al interior de la propia organización.

LA EVALUACIÓN DE LA MATERIALIDAD TIENE UNA ESTRUCTURA CLARA
Es útil tener en cuenta la influencia de la evaluación y de las decisiones de los grupos de interés, así como la significancia de su impacto, en la habilidad de la organización para llevar adelante su estrategia de negocios. Es aconsejable guiarse por preguntas de prueba en la evaluación; y de ser necesario, es aconsejable simplificarlas de acuerdo a la respectiva audiencia. Se recomienda documentar este proceso.

LAS EVALUACIONES PUEDEN COMENZAR EN EL NIVEL DE LOS ASPECTOS
Existe cierta confusión respecto a si la materialidad debiese ser evaluada al nivel de los aspectos o al nivel de los indicadores. Se aconseja evaluar primero al nivel de los aspectos, eliminando en el proceso todos los aspectos que sean completamente inmateriales. Luego, se podrán identificar los indicadores materiales de entre los aspectos restantes.

LA ELECCIÓN ADECUADA DE LOS PARTICIPANTES ES CLAVE
Los talleres o instancias de reunión con stakeholders pueden incluir a grupos de interés externos, o una combinación adecuada de participantes internos de la propia organización que conozcan los requerimientos previos de los grupos de interés, así como los temas internos más relevantes. En cada caso, es aconsejable utilizar un formato de mesa redonda, combinado con la división de sus integrantes en varios grupos de trabajo.

LAS EVALUACIONES PUEDEN SER ESTRUCTURADAS EN VALIOSAS PARTES
Los mejores reportes de sustentabilidad raramente siguen al pie de la letra las seis dimensiones de las directrices GRI, sino que distribuyen los distintos aspectos en capítulos más amigables y de fácil lectura para los usuarios del reporte. De igual manera, es aconsejable que la materialidad de los potenciales aspectos a ser reportados pueda ser evaluada mediante discusiones y debates generados en distintos grupos de trabajo, en el formato que mejor se ajuste a las necesidades de los propios participantes.

ES VALIOSO COMUNICAR EL PROCESO DE MATERIALIDAD
Es aconsejable comunicar las principales consideraciones del proceso de materialidad como parte del reporte de sustentabilidad. Existen interesantes formas de comunicar cómo, por qué, y qué es considerado por la organización como material. Esta comunicación puede hacer que el reporte de sustentabilidad sea más fácil de leer, y más creíble para sus usuarios.

LA DEFINICIÓN DE LA MATERIALIDAD DEBE REALIZARSE ANTES DE DETERMINAR LA DISPONIBILIDAD DE LA INFORMACIÓN
Es posible que la organización defina temas materiales sobre los cuales no se cuente con la información para ser reportados. En estos casos, es aconsejable explicar el porqué, preparar un plan que aborde cómo se cambiará esta situación, y reportar un cronograma realista para llevar a cabo estos cambios.

LAS MALAS NOTICIAS NO SON SÓLO MALAS NOTICIAS
Las compañías perfectas no existen. Las evaluaciones de materialidad podrían revelar temas materiales que la organización preferiría obviar en una primera instancia. Un reporte que logra balancear logros y desafíos pendientes es percibido como más auténtico, genera confianza entre sus usuarios, y permite dar luces sobre potenciales conflictos antes de que escalen a niveles mucho más significativos. Por ello, es aconsejable no esconder las malas noticias ni obviar las brechas significativas de la organización en el reporte de sustentabilidad.

Fuente: Sustainserv Inc., “Defining Material Report Content”, May 2013 

lunes, 30 de septiembre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

8 Highlights sobre el nuevo Marco GRI para los Reportes Sociales


Detallamos algunos aspectos salientes sobre el nuevo Marco del Global Reporting Iniciative para la elaboración de Reportes Sociales.


1. La Materialidad es Clave
Las nuevas directrices G4 ponen un mayor énfasis en el concepto de materialidad, con el objeto de fomentar que las organizaciones que reportan sustentabilidad proporcionen sólo información e indicadores que sean materiales para sus negocios, sobre la base del diálogo con sus grupos de interés; es decir, los esfuerzos del reporte deberán centrarse en los impactos, los riesgos y las oportunidades propias de la materialidad. De acuerdo a GRI, esto permitirá que las organizaciones se concentren en los impactos de la sustentabilidad que realmente importan, lo que debiera resultar en reportes de sustentabilidad más estratégicos, más focalizados y más creíbles, facilitando de paso su lectura y entendimiento. Qué es lo importante para ser reportado y dónde es importante reportarlo, son las premisas que se deberán ver reflejadas en los reportes bajo G4.

2. Los Niveles Desaparecen

Los niveles de aplicación A, B y C dejan de existir, dando paso a dos opciones para reportar “en concordancia con” las directrices de GRI: la opción “core” o la opción “comprehensiva”. La principal diferencia es que la segunda opción impone mayores requerimientos de entrega de información por parte de la alta administración y dirección de las empresas.

3. Estrategia, Gobierno Corporativo y Ética e Integridad
Las directrices G4 hacen una considerable diferencia entre la opción “core” y la opción “comprehensiva” para el reporte de sustentabilidad. En particular, la opción “comprehensiva” de G4 requiere que sea divulgada información de 24 estándares generales adicionales a la opción “core”. Esta información adicional se refiere a 21 estándares generales de gobierno corporativo, 2 estándares generales sobre ética e integridad (nueva categoría), y 1 referido a estrategia y análisis. En su conjunto, se requiere que la organización describa los procedimientos que permiten monitorear y resguardar los impactos medioambientales, sociales y económicos, así como las compensaciones, capacitación y diversidad de las instancias ejecutivas y directivas al más alto nivel en la organización. Además, requiere la entrega de información del rol del directorio en el desarrollo de la misión, visión y valores de la compañía.

4. Inclusión de la Cadena de Valor
Las directrices G4 incorporan la cadena de valor en el proceso de materialidad y en la definición de límites. Éste es uno de los principales cambios en G4, ya que en el proceso de materialidad se pone el foco en los proveedores y contratistas, además de los consumidores, buscando así considerar a toda la cadena de valor en el análisis. Para ello, el proceso de materialidad bajo G4 considera esta nueva variable, incluyéndola en los Aspectos de los ámbitos económico, medioambiental, y de derechos humanos y laborales.

5. Cumplimiento o Explicación
GRI ha optado por reforzar la adopción del principio de cumplimiento o explicación en las directrices G4. De esta forma, se busca mejorar la calidad de los contenidos del reporte mediante “mejores explicaciones” en vez de “mayor cantidad de explicaciones”. 
Además, en la narrativa propia de los reportes de sustentabilidad el mensaje de GRI es bastante claro: se requieren mejores contenidos de fondo.

6. Guías e Implementación van por separado
Los reportes de sustentabilidad se podrán construir en base a dos documentos: la primera parte o guía de 94 páginas sobre las directrices G4 que establece el marco de referencia para reportar, y la segunda parte o manual de implementación que facilita el cómo reportar. Si bien es recomendable que ambos documentos sean utilizados complementariamente, el manual de implementación -de 266 páginasserá esencial como elemento de consulta para aquellas organizaciones que reporten sustentabilidad.

7. Armonización con Estándares Internacionales
La directrices G4 hacen referencia explícita a las directrices de la OECD para Empresas Multinacionales 2011, a los Diez Principios del Pacto Global de las Naciones Unidas (UNGC) 2000, y a los Principios Guía en Negocios y Derechos Humanos. La Norma ISO 26.000 no figura como uno de los referentes utilizados por GRI en las nuevas directrices G4.

8. Transición hacia G4
Los reportes de sustentabilidad que utilizan las directrices G3.1 seguirán siendo reconocidos por GRI por los siguientes dos ciclos completos de reporte. Sin embargo, todos los reportes publicados a contar del 31 de diciembre de 2015 deberán ser preparados en concordancia con las directrices G4. GRI recomienda la utilización de las directrices G4 para las organizaciones que hacen reportes de sustentabilidad por primera vez, incluso si estas organizaciones no cumplen en el primer ciclo de reporte con los requerimientos de alguna de las dos opciones “en concordancia con”.

Fuente: GovernArt y AcciónaRSE

martes, 24 de septiembre de 2013

Nota de Opinión

Contradicciones Peligrosas


Por Fernando Esteban Passarelli

El mundo en el que vivimos está muy lejos de la perfección y del ejercicio de un derecho que asegure una vida digna para todos.

Pero resulta sorprendente y hasta irritante ver como organizaciones que  han hecho su bandera y basado su supuesta identidad en la defensa de derechos engendrados en la Democracia y el Estado de Derecho que ella imparte, estén vulnerando el derecho público y privado argumentando que lo hacen para defender ideales superiores.

Los hechos recientes en Rusia no es más que una nueva muestra de ello. Los periódicos indican que la organización ambientalista “apostaba” a que la misión resultara con la liberación de los activistas sin ninguna consecuencia para ellos. ¿Cómo se puede actuar con semejante irresponsabildad? ¿Cómo pensar que estados soberanos presenciarán una intromisión como simples expectadores?

El precepto ético más básico que guía la conciencia hacia el bien hacer indica que “los fines nunca justifican los medios”.

El autoritarismo no es un patrimonio exclusivo de las tiranías. Pensar que porque tengo razón, entonces tengo el derecho de vulnerar el derecho ajeno, nos llevará a más y más violencia.

Detrás de muchas “buenas causas”, subyacen medios inescrupulosos.

El abuso de programas de voluntariado que rayan la precarización laboral, los programas de construcción de viviendas que consolidan la toma de terrenos usurpados, son algunos de los casos.   

Un maestro de la ética dijo hace muchos años: “la suma de dos males nunca totaliza un acierto”.

Nunca más vigente que hoy esta sentencia.     

No podemos ni debemos acudir a la Democracia y el Estado de Derecho cuando nos conviene, y luego hacer “justicia por mano propia”, con medios que vulneran sus esencias.


martes, 17 de septiembre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Derechos Humanos y Prácticas Laborales


¿Pueden las empresas cometer abusos a los derechos humanos?
Hasta hace poco tiempo, se creía que las empresas no podían ser responsables de abusos a los derechos humanos porque, según el derecho internacional de los derechos humanos, se consideraba que sólo los Estados tenían una responsabilidad al respecto. Actualmente se reconoce que las empresas pueden violar los derechos humanos en el desarrollo de sus actividades en cualquier país del mundo.

¿Cómo se pueden identificar los riesgos reales y potenciales en materia de derechos humanos?
Las empresas puedan verse implicadas en impactos negativos ya sea a través de sus propias actividades o como resultado de sus relaciones comerciales. Los Principios Rectores contemplan ambos casos. Para identificar estos riesgos, la empresa debe: a) comprender los potenciales impactos de la actividad empresarial sobre los derechos humanos; b) identificar los riesgos de su contexto operacional en los países en los que tiene operación directa o a través de su cadena de valor, c) priorizar estos riesgos de acuerdo con criterios de probabilidad, impacto, dependencia e influencia. Todo lo anterior debe apoyarse en consultas sustantivas con los grupos potencialmente afectados y otras partes interesadas y, si fuera necesario, debe recurrirse a expertos en derechos humanos.

¿Por qué es indispensable establecer procedimientos de implementación?
El compromiso formal en relación a los derechos humanos, como cualquier otra política adoptada por la empresa, necesita establecer mecanismos para su implementación y evaluación. En cualquier caso, no es recomendable el contar con una política de derechos humanos sin haber establecido, en paralelo, los mecanismos necesarios para su implementación efectiva.

El procedimiento de implementación debe empezar por la integración de las conclusiones de las evaluaciones de impacto en el marco de las funciones y procesos internos correspondientes. Para que esta integración sea eficaz es preciso que: i) la responsabilidad de prevenir los impactos negativos se asigne a los niveles y funciones adecuados dentro de la empresa; y que ii) la toma de decisiones, la asignación de recursos y su seguimiento constituyan respuestas eficaces a esos impactos. Las medidas variarán en función de la capacidad de influencia de la empresa para prevenir las consecuencias negativas.

¿Qué significa establecer un proceso de debida diligencia en materia de derechos humanos?
Significa contar con todos los pasos y mecanismos necesarios para buscar evitar cualquier impacto real o potencial en los derechos humanos. En la práctica consiste en identificar, prevenir, gestionar y rendir cuentas de cómo aborda la empresa sus impactos negativos sobre los derechos humanos.

Debe considerar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos que la empresa haya provocado, o contribuido a provocar, a través de sus actividades propias o de las que guarden relación directa con las operaciones, productos o servicios prestados por sus relaciones comerciales. Variará en función del tamaño de la empresa, el riesgo de graves consecuencias negativas sobre los derechos humanos y la naturaleza y el contexto de sus operaciones.

Es importante resaltar que la debida diligencia es un proceso continuo, ya que los riesgos de impacto en los derechos humanos pueden cambiar con el tiempo en función de la evolución de las operaciones y del contexto operacional de las empresas.

Fuente: Business & Human Rights