jueves, 26 de diciembre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Indicadores de Aprovisionamiento: GRI G4

Por Fernando Esteban Passarelli

La nueva generación del marco del Global Reporting Iniciative para la elaboración de Memorias de Sostenibililidad establece un vínculo significativo entre los planes de sostenibilidad de la empresa y los compromisos del Gobierno Corporativo, incorporando nuevas pautas en el Enfoque de Dirección (DMA), y numerosos indicadores relacionados con la conducción de la compañía.

Bajo esta mirada, resultará cada vez menos posible mantener un conjunto de acciones aisladas del modelo de gestión de la empresa.

Otro avance significativo en el nuevo esquema, se genera sobre la Cadena de Aprovisionamiento, debiendo las empresas reportar sobre el modelo de gestión de aprovisionamiento, detallando los procesos destinados a la evaluación de proveedores así como el relevamiento de impactos que dichos vínculos generan, desde la perspectiva dimensional de lo económico, lo laboral, lo ambiental, los derechos humanos y lo social. 

Para fines prácticos, reproducimos los 9 indicadores que reflejan la gestión de aprovisionamiento, destacando en color amarillo el indicador sobre modelo de gestión de aprovisionamiento, en color azul, los 4 indicadores sobre evaluación, y en color verde, los 4 indicadores sobre impactos.





El concepto de Diligencia Debida, entendido como aquel proceso exhaustivo y proactivo para identificar los impactos reales y potenciales de carácter social, ambiental y económico que se desprenden de las decisiones y acciones de la organización, durante el ciclo de vida completo de un proyecto o actividad, destinado a gestionar dichos impactos, adquiere una trascendencia cada vez mayor en el proceso de reporte.

El involucramiento de partes interesadas clave en el desarrollo del negocio, como lo son los proveedores, ya no podrán quedar fuera del radar de las empresas que adopten este marco para reportar sus progresos.





miércoles, 11 de diciembre de 2013

Nota de Opinión

Reportes: Simpleza Vs. Tecnificación


Por Fernando Esteban Passarelli

Numerosos especialistas están siguiendo con preocupación las tendencias de los marcos globales destinados a los reportes de sustentabilidad, tanto en la reciente edición de la nueva versión del Global Reporting Iniciative así como la de reportes integrados promovida por el IIRC.

No caben dudas que dichas iniciativas apuntan a cuestiones clave a la hora de que las organizaciones reporten sus desempeños, como lo son la definición objetiva de asuntos relevantes y la gestión de la cadena de valor.

Algunos, sin embargo, opinan que la tecnificación de los reportes atentan liza y llanamente contra el objetivo primordial de estas herramientas: la comprensión exhaustiva de la gestión de la organización por parte de los grupos de interés.

¿Podrán las empresas cumplir con las pautas de estos marcos globales sin sacrificar la simpleza en sus reportes?

Resultará sin dudas un gran desafío para las organizaciones reportantes generar “puentes” con sus grupos de interés para facilitar la comprensión de sus contenidos, ya que de otro modo, se cumplirá con los marcos globales pero sin generar la calidad de relacionamiento esperada con sus públicos clave.

Si los reportes tienen  por objetivo mejorar los vínculos con las partes interesadas clave para el negocio, las organizaciones deberán entonces hablar en los idiomas de los destinatarios y no abusar de criterios, matrices e indicadores que sólo son interpretados por especialistas.  

¿Sirven los reportes sin ámbitos de diálogo con las partes interesadas? Parecería que son necesarios pero no suficiente para cumplir su misión.

La empresa debe entender que lo más importante no es decir, sino ser comprendida.


lunes, 25 de noviembre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Definición, Objetivos y Directrices de los Reportes Integrados


Definición del Reporte Integrado

Un informe integrado es una comunicación concisa sobre el modo en que la estrategia de una organización, así como su gobierno, desempeño y perspectivas, en el contexto de su entorno, conducen a la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

Objetivos del Reporte Integrado
  • Impulsar un enfoque más integrador y eficaz en la elaboración de informes corporativos que comunique la gama completa de factores que afectan materialmente a la capacidad de una empresa de crear valor a lo largo del tiempo y aglutine otras tipologías de información. 
  • Proporcionar información sobre la asignación de capital financiero que respalda la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.
  • Mejorar la rendición de cuentas y la administración en relación con la amplia base de capitales (financiero, industrial, intelectual, humano, social y relacional, y natural) y promover el entendimiento de las interdependencias entre ellos.
  • Respaldar una visión, toma de decisiones y acciones integradas que se centren en la creación de valor en el corto, medio y largo plazo.

Directrices de los Reportes Integrados
  • Enfoque estratégico y orientación futura: Un informe integrado debe permitir entender mejor la estrategia de la empresa y cómo esta se relaciona con su capacidad de crear valor a corto, medio y largo plazo, así como con su uso de los capitales y el efecto que tiene sobre ellos.
  • Conectividad de la información: Un informe integrado, como crónica completa de la creación de valor, debe mostrar la combinación e interrelación, así como las dependencias, entre los componentes que son relevantes para la capacidad de la empresa de crear valor a lo largo del tiempo..
  • Capacidad de respuesta a los grupos de interés: Un informe integrado debe permitir entender la calidad de las relaciones de la empresa con sus grupos de interés clave, además de cómo y en qué medida la empresa entiende y tiene en cuenta las necesidades, expectativas e intereses legítimos de estos, y les ofrece respuesta.
  • Relevancia y concisión: Un informe integrado debe proporcionar información concisa que sea relevante para evaluar la capacidad de una empresa para crear valor a corto, medio y largo plazo.
  • Fiabilidad e integridad: Un informe integrado debe incluir todos los asuntos relevantes, tanto positivos como negativos, de manera equilibrada y sin equívocos relevantes.
  • Coherencia y comparabilidad: La presentación de la información en un informe integrado debe ser coherente a lo largo del tiempo y permitir que se realicen comparaciones con otras empresas, en la medida en que esto sea relevante para el propio historial de creación de valor de la empresa.
Fuente: Borrador de Consulta de los Reportes Integrados <IR>

martes, 12 de noviembre de 2013

Gobierno y Conducción

La Responsabilidad de las Empresas de Respetar los DDHH - Parte 2 

Principios Operativos


Los principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos elaborados por las Naciones Unidas asignan a las empresas un rol esencial, que complementa al del Estado, que es el de RESPETAR los DDHH.

Bajo el articulado de dichas directrices, pueden encontrarse Principios Fundacionales y Principios Operativos, habiendo detallado a los primeros en entregas anteriores, detallamos a continuación los Principios Operativos:


Principios Operativos:

COMPROMISO POLÍTICO
16. Para asumir su responsabilidad de respetar los derechos humanos, las empresas deben expresar su compromiso con esta responsabilidad mediante una declaración política que:
a) Sea aprobada al más alto nivel directivo de la empresa;
b) Se base en un asesoramiento especializado interno y/o externo;
c) Establezca lo que la empresa espera, en relación con los derechos humanos, de su personal, sus socios y otras partes directamente vinculadas con sus operaciones, productos o servicios;
d) Se haga pública y se difunda interna y externamente a todo el personal, los socios y otras partes interesadas;
e) Quede reflejada en las políticas y los procedimientos operacionales necesarios para inculcar el compromiso asumido a nivel de toda la empresa.

LA DEBIDA DILIGENCIA EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS
17. Con el fin de identificar, prevenir, mitigar y responder de las consecuencias negativas de sus actividades sobre los derechos humanos, las empresas deben proceder con la debida diligencia en materia de derechos humanos. Este proceso debe incluir una evaluación del impacto real y potencial de las actividades sobre los derechos humanos, la integración de las conclusiones, y la actuación al respecto; el seguimiento de las respuestas y la comunicación de la forma en que se hace frente a las consecuencias negativas. La debida diligencia en materia de derechos humanos:
a) Debe abarcar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos que la empresa haya provocado o contribuido a provocar a través de sus propias actividades, o que guarden relación directa con sus operaciones, productos o servicios prestados por sus relaciones comerciales;
b) Variará de complejidad en función del tamaño de la empresa, el riesgo de graves consecuencias negativas sobre los derechos humanos y la naturaleza y el contexto de sus operaciones;
c) Debe ser un proceso continuo, ya que los riesgos para los derechos humanos pueden cambiar con el tiempo, en función de la evolución de las operaciones y el contexto operacional de las empresas.

18. A fin de calibrar los riesgos en materia de derechos humanos, las empresas deben identificar y evaluar las consecuencias negativas reales o potenciales sobre los derechos humanos en las que puedan verse implicadas ya sea a través de sus propias actividades o como resultado de sus relaciones comerciales. Este proceso debe:
a) Recurrir a expertos en derechos humanos internos y/o independientes;  
b) Incluir consultas sustantivas con los grupos potencialmente afectados y otras partes interesadas, en función del tamaño de la empresa y de la naturaleza y el contexto de la operación.

19. Para prevenir y mitigar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos, las empresas deben integrar las conclusiones de sus evaluaciones de impacto en el marco de las funciones y procesos internos pertinentes y tomar las medidas oportunas.
a) Para que esa integración sea eficaz es preciso que:
i) La responsabilidad de prevenir esas consecuencias se asigne a los niveles y funciones adecuados dentro de la empresa;
ii) La adopción de decisiones internas, las asignaciones presupuestarias y los procesos de supervisión permitan ofrecer respuestas eficaces a esos impactos.
b) Las medidas que deban adoptarse variarán en función de:
i) Que la empresa provoque o contribuya a provocar las consecuencias negativas o de que su implicación se reduzca a una relación directa de es<as consecuencias con las operaciones, productos o servicios prestados por una relación comercial;
ii) Su capacidad de influencia para prevenir las consecuencias negativas.


20. A fin de verificar si se están tomando medidas para prevenir las consecuencias negativas sobre los derechos humanos, las empresas deben hacer un seguimiento de la eficacia de su respuesta. Este seguimiento debe:
a) Basarse en indicadores cualitativos y cuantitativos adecuados;
b) Tener en cuenta los comentarios de fuentes tanto internas como externas, incluidas las partes afectadas.

21. Para explicar las medidas que toman para hacer frente a las consecuencias de sus actividades sobre los derechos humanos, las empresas deben estar preparadas para comunicarlas exteriormente, sobre todo cuando los afectados o sus representantes planteen sus inquietudes. Las empresas cuyas operaciones o contextos operacionales implican graves riesgos de impacto sobre los derechos humanos deberían informar oficialmente de las medidas que toman al respecto. En cualquier caso, las comunicaciones deben reunir las siguientes condiciones:
a) Una forma y una frecuencia que reflejen las consecuencias de las actividades de la empresa sobre los derechos humanos y que sean accesibles para sus destinatarios;
b) Aportar suficiente información para evaluar si la respuesta de una empresa ante consecuencias concretas sobre los derechos humanos es adecuada;
c) No poner en riesgo, a su vez, a las partes afectadas o al personal, y no vulnerar requisitos legítimos de confidencialidad comercial.

REPARACIÓN
22. Si las empresas determinan que han provocado o contribuido a provocar consecuencias negativas deben repararlas o contribuir a su reparación por medios legítimos.

CUESTIONES DE CONTEXTO
23. En cualquier contexto, las empresas deben:
a) Cumplir todas las leyes aplicables y respetar los derechos humanos internacionalmente reconocidos, dondequiera que operen;
b) Buscar fórmulas que les permitan respetar los principios de derechos humanos internacionalmente reconocidos cuando deban hacer frente a exigencias contrapuestas;
c) Considerar el riesgo de provocar o contribuir a provocar violaciones graves de los derechos humanos como una cuestión de cumplimiento de la ley dondequiera que operen.


24. Cuando sea necesario dar prioridad a las medidas para hacer frente a las consecuencias negativas, reales y potenciales, sobre los derechos humanos, las empresas deben ante todo tratar de prevenir y atenuar las consecuencias que sean más graves o que puedan resultar irreversibles si no reciben una respuesta inmediata.

(Fuente: Guía Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos, Puesta en práctica del marco de las Naciones Unidas para "proteger, respetar y remediar".)

miércoles, 6 de noviembre de 2013

Gobierno y Conducción

La Responsabilidad de las Empresas de Respetar los DDHH  

Principios Fundacionales


Los principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos elaborados por las Naciones Unidas asignan a las empresas un rol esencial, que complementa al del Estado, que es el de RESPETAR los DDHH.

Bajo el articulado de dichas directrices, pueden encontrarse Principios Fundacionales y Principios Operativos, que los detallamos a continuación:

Principios Fundacionales: 

11. Las empresas deben respetar los derechos humanos. Eso significa que deben abstenerse de infringir los derechos humanos de terceros y hacer frente a las consecuencias negativas sobre los derechos humanos en las que tengan alguna participación.

12. La responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos se refiere a los derechos humanos internacionalmente reconocidos – que abarcan, como mínimo, los derechos enunciados en la Carta Internacional de Derechos Humanos y los principios relativos a los derechos fundamentales establecidos en la Declaración de la Organización Internacional del Trabajo relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo.

13. La responsabilidad de respetar los derechos humanos exige que las empresas:
a) Eviten que sus propias actividades provoquen o contribuyan a provocar consecuencias negativas sobre los derechos humanos y hagan frente a esas consecuencias cuando se produzcan;
b) Traten de prevenir o mitigar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos directamente relacionadas con operaciones, productos o servicios prestados por sus relaciones comerciales, incluso cuando no hayan contribuido a generarlos.

14. La responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos se aplica a todas las empresas independientemente de su tamaño, sector, contexto operacional, propietario y estructura. Sin embargo, la magnitud y la complejidad de los medios dispuestos por las empresas para asumir esa responsabilidad puede variar en función de esos factores y de la gravedad de las consecuencias negativas de las actividades de la empresa sobre los derechos humanos.

15. Para cumplir con su responsabilidad de respetar los derechos humanos, las empresas deben contar con políticas y procedimientos apropiados en función de su tamaño y circunstancias, a saber:
a) Un compromiso político de asumir su responsabilidad de respetar los derechos humanos;
b) Un proceso de diligencia debida en materia de derechos humanos para identificar, prevenir, mitigar y rendir cuentas de cómo abordan su impacto sobre los derechos humanos;
c) Unos procesos que permitan reparar todas las consecuencias negativas sobre los derechos humanos que hayan provocado o contribuido a provocar.

En futuras entregas, contemplaremos los Principios Operativos así como algunos comentarios relacionados con cada uno de ellos.

(Fuente: Guía Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos, Puesta en práctica del marco de las Naciones Unidas para "proteger, respetar y remediar".)

martes, 29 de octubre de 2013

Contribuciones Técnicas para la Gestión

Definición de Perfiles de Criticidad para la Gestión de Proveedores


Por Fernando Esteban Passarelli

Con cada vez más frecuencia, las empresas se encuentran en la necesidad de rendir cuentas por los desempeños y las responsabilidades extendidas a lo largo de su cadena de valor.

El proceso de diligencia debida, surge como un imperativo para aquellas compañías que busquen asegurar su cadena de valor, identificando perfiles de criticidad para una adecuada gestión de sus proveedores.

En tal sentido, los criterios tradicionales que el Departamento de Abastecimiento toma en cuenta para la incorporación de nuevos proveedores o bien para la gestión de los actuales, requiere ampliar la mirada a otros aspectos que alimenten las matrices de gestión y que aseguren un desempeño global sustentable.

Dichas matrices pueden conformarse de criterios relacionados con los riesgos jurídicos, operacionales y/o reputacionales y con aquellos que inciden de manera determinante en la sostenibilidad y desarrollo del negocio.

Algunos de los criterios más utilizados en relación con los riesgos jurídicos, operacionales y/o reputacionales, puede ser:

•          Alta dependencia de la gran empresa
•          Baja formalidad operacional
•          Alto riesgo de contingencias laborales / ambientales
•          Alto riesgo en subcontrataciones
•          Mala influencia sobre nuestra imagen
•          Potencialidad de conflicto en vecindario

En relación a aquellos que hacen a la Importancia para el Negocio, se suelen considerar:

•          Son los únicos en su tipo
•          Su producto o servicio es esencial para nuestra empresa
•          Promover a los mejores para que muestren camino a los demás
•          Promover a los peores para nivelar desempeños
•          Posibilidad de general valor en la vecindad


No caben dudas que cualquier empresa que busque mejorar su competitividad deberá afrontar más pronto que tarde, el reto de promover la competitividad de sus proveedores, ya que son actores clave que pueden contribuir al desarrollo de nuestra empresa o pueden erosionar la creación de valor global.

domingo, 27 de octubre de 2013

Gobierno y Conducción

Generación de un “Proyecto Compartido por toda la Familia”


Por Enrique Cajén

Partiendo de los posibles roles que se detallan en el grafico siguiente, podemos determinar que existen 4 posibles roles en los cuales están involucrados los familiares:

Rol 4: Familiares sanguíneos y políticos que no trabajan en la empresa y no son propietarios
Rol 5: Familiares que trabajan en la Empresa Familiar pero que no son propietarios
Rol 6: Familiares que trabajan en la Empresa Familiar y son dueños de la misma

Rol 7: Familiares que son propietarios de la Empresa Familiar pero no trabajan en la misma






Grafico 1. Los diferentes roles de los familiares en la empresa familiar

El desafío que se les presenta a quienes están involucrados en forma directa en la gestión de la empresa familiar (rol 5 y 6) es transmitir al resto de la familiar que es lo que se pretende generar como Proyecto.

Es muy importante la respuesta del rol de propietario (rol 7) que tiene determinadas responsabilidad como Dueño que por lo general no son entendidas, pero lo que sí se comprende, es el derecho a recibir una utilidad en caso que haya resultados positivos en la empresa. 

Se puede dar el caso que en la empresa familiar se priorice LA EMPRESA en contraposición a la familia lo que puede provocar que erosione determinados aspectos como así también encontramos a la inversa, empresas familiares que priorizan a la FAMILIA en contraposición a la EMPRESA lo que también puede provocar que se debiliten determinados aspectos empresariales detallados en el grafico siguiente:

Si la empresa familiar lograra medianamente equilibrar estos dos ámbitos se podría estar generando características que fortalecen ambos conjuntos:

El desafío que se les presenta a quienes están involucrados en forma directa en la gestión de la empresa familiar (rol 5 y 6) es transmitir al resto de la familiar que es lo que se pretende generar como Proyecto.

Es muy importante la respuesta del rol de propietario (rol 7) que tiene determinadas responsabilidad como Dueño que por lo general no son entendidas, pero lo que sí se comprende, es el derecho a recibir una utilidad en caso que haya resultados positivos en la empresa. 

Se puede dar el caso que en la empresa familiar se priorice LA EMPRESA en contraposición a la familia lo que puede provocar que erosione determinados aspectos como así también encontramos a la inversa, empresas familiares que priorizan a la FAMILIA en contraposición a la EMPRESA lo que también puede provocar que se debiliten determinados aspectos empresariales detallados en el gráfico siguiente:


Si la empresa familiar lograra medianamente equilibrar estos dos ámbitos se podría estar generando características que fortalecen ambos conjuntos: a empresa familiar (rol 5 y 6) es transmitir al resto de la familiar que es lo que se pretende generar como Proyecto.

Es muy importante la respuesta del rol de propietario (rol 7) que tiene determinadas responsabilidad como Dueño que por lo general no son entendidas, pero lo que sí se comprende, es el derecho a recibir una utilidad en caso que haya resultados positivos en la empresa. 

Se puede dar el caso que en la empresa familiar se priorice LA EMPRESA en contraposición a la familia lo que puede provocar que erosione determinados aspectos como así también encontramos a la inversa, empresas familiares que priorizan a la FAMILIA en contraposición a la EMPRESA lo que también puede provocar que se debiliten determinados aspectos empresariales detallados en el gráfico siguiente:




El desafío que se presenta para el grupo familiar es involucrar a la familia en el desarrollo de la empresa familiar para que juntos generen un PROYECTO COMPARTIDO por todos.

Una de las herramientas que se implementan para el logro del PROYECTO COMPARTIDO es lo que se denomina PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARALELA que permite considerar no solo el ámbito de la empresa sino también al de la familia.

Adoptar el proceso de planificación paralela (PPP) es una oportunidad de ocuparse de las expectativas, cambios y conflictos, estos tres elementos están en todas las relaciones familiares.

Como punto de partida la familia deberá definir como quiere que sea su relación futura con la empresa para lo cual deberá preguntarse:

Ø  ¿Tiene interés la familia en mantener la propiedad basándose en las ventajas económicas y sociales que recibirá?
Ø  ¿Está la familia dispuesta y capacitada para aceptar las responsabilidades de la propiedad activa?

De esta manera podremos determinar en la participación de todos los integrantes de la familia que, para lograr un PROYECTO COMPARTIDO, es muy importante que exista la formación de los DUEÑOS o FUTUROS DUEÑOS para que logren desempeñar el rol generando una sinergia con el resto de los que participan en la gestión de la empresa, pero que no deberemos olvidar que existen familiares en el rol 4 (que no trabajan en la empresa y que no son propietarios) que tendremos que definir ESTRATEGICAMENTE su participación en el desarrollo del PROYECTO COMPARTIDO si es que no queremos que los excluidos puedan convertirse en el factor de riesgo para la supervivencia de la empresa familiar.

Lic. Enrique Cajén
02284-15667560